Jochen Koch
Harvard Business Manager Januar 2006: 97-102.

Langjährig erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich vor allem durch klare Fokussierung auf ihre Kernkompetenz aus. Niemand wird bestreiten, dass diese Strategie richtig ist – ganz im Gegenteil: Sie wird einhellig als gutes Management anerkannt, gelehrt und gefordert.

Trotzdem kommt es vor, dass solche vorbildlich geführten Unternehmen plötzlich Schwächen zeigen oder sogar in Gefahr geraten. Bergen erfolgreiche Kernkompetenzstrategien also auch Risiken? Wenn ja: Wie kann man diese vermeiden? Autor Jochen Koch, Assistenzprofessor am Institut für Management der Freien Universität Berlin, geht diesen Fragen in seinem Beitrag nach.

Kerngedanken:
Erfolgreiche Unternehmen reagieren oft nicht schnell genug auf bedeutsame Umfeldänderungen, weil es ihnen schwerfällt, ihre langjährig bewährten Kompetenzpfade zu verlassen. Dieses Phänomen wird als Pfadabhängigkeit bezeichnet. Bekannte Beispiele dafür sind Unternehmen wie Brother (Kompetenz: Schreibmaschinen, Umfeldänderung: PC), Leica (Kompetenz: Analogkameras, Umfeldänderung: Digitalkameras) und Sony (Kompetenz: Musik-CDs, Umfeldänderung: Musik vom Internet).

Pfadabhängigkeit hat zwei Hauptursachen: Zum einen wirken langjähriger Erfolg und eine starke Marke als Selbstverstärker der eingeschlagenen Strategie und machen Strategieänderungen immer schwieriger. Zum anderen neigen erfolgreiche Unternehmen dazu, Umfeldänderungen zu sehr durch ihre "Kompetenzbrille" wahrzunehmen. Wichtige Markttrends, die häufig von radikalen Innovationen ausgehen, können deshalb übersehen oder falsch eingeschätzt werden. Die eigene, hohe Kompetenz führt dabei oft zur Unterschätzung der neuen Entwicklung.

Der Autor schlägt fünf Strategien vor, mit deren Hilfe diese Risiken vermieden werden können.

1. Schattenkosten beachten

Unternehmen sollten sich über alle Risiken im Klaren sein, die durch starres Festhalten an den bewährten Kompetenzpfaden verursacht werden. Hierzu gehören insbesondere die so genannten Schattenkosten. Diese verteuern zu späte und oft unter wirtschaftlichem Druck erzwungene Strategiewechsel, da die ursprünglich verfügbaren (günstigeren) Handlungsoptionen meist nicht mehr zur Verfügung stehen. Wurde zum Beispiel der rechtzeitige Einstieg in einen Technologie- oder Marktzyklus oder in ein neues Geschäftsfeld verpasst, kann der Anschluss oft nur noch über teuere Kooperationen und Lizenzen gehalten werden. Schattenkosten sind nicht exakt planbar, sollten aber dennoch bei strategischen Entscheidungen immer berücksichtigt werden.

2. Gegengewichte schaffen

Unternehmen sollten nicht einseitig auf eine bestimmte Kernkompetenz setzen, sondern von vornherein auch operative Gegengewichte schaffen und diese als Alternativen für die strategische Ausrichtung heranziehen. So ist bekannt, dass Intel sich zunächst nur auf seine Kernkompetenz im Bereich Speicherbausteine konzentrierte. Die hochprofitable Prozessorsparte konnte sich trotzdem im Hintergrund entwickeln und schliesslich durchsetzen, weil sie aufgrund der hervorragenden Deckungsbeiträge ebenfalls gefördert wurde. Schliesslich wurde Intel mit seinen Prozessoren Weltmarktführer. Dazu wäre es sicher nicht gekommen, wenn das Unternehmen ausschliesslich an seiner ursprünglichen Kernkompetenzstrategie festgehalten hätte.

3. Gegenkulturen etablieren

Besonders innovative Unternehmen zeichnen sich durch Experimentierfreude aus und verankern diese in ihrer Unternehmenskultur. Konkret kann das bedeuten, dass Mitarbeiter auch Ideen abseits der offiziellen Kernkompetenzstrategie entwickeln und zum Teil sogar umsetzen dürfen. So sind bei BMW solche "informellen" Projekte nicht nur erlaubt, sondern werden sogar offiziell gestützt – BMW Kombis und Cabrios sollen ursprünglich auf Mitarbeiterinitiativen zurückgehen. Anmerkung des Verfassers: Diese Initiativen können durch einen speziell dafür reservierten Betrag im FuE-Budget ("FuE Spielwiese") gefördert werden – bei gleichzeitiger Transparenz.

4. Nach vorn denken

Unternehmensstrategien sollten regelmässig überprüft werden – mindestens einmal jährlich. Zur Vermeidung von Pfadabhängigkeit ist es dabei wichtig, traditionelle Denkmuster aufzubrechen, sich aus dem aktuellen Status zu lösen und tatsächlich Zukunftsbilder zu entwickeln. Hierfür stehen wirksame Werkzeuge, wie die Szenariotechnik, zur Verfügung. Es sollten mehrere Varianten der zukünftigen Umfeldentwicklung mit den jeweils geeigneten strategischen Anpassungen erarbeitet werden. Die Leitfrage für diesen Prozess lautet: "Was wäre, wenn?".

5. Stärken auch als Schwächen sehen

Gegenstand strategischer Analysen sind zum Beispiel Markt, Wettbewerb und Umfeld sowie die eigenen Stärken und Schwächen. Hierbei kann ein wichtiges Problem übersehen werden: Stärken- und Schwächenanalysen beziehen sich immer nur auf die aktuellen Kompetenzen und erzeugen damit eine Art "blinden Fleck". Vor allem die eigenen Stärken sollten deshalb immer kritisch hinterfragt werden, ob sie vielleicht morgen schon zur Schwäche werden könnten – zum Beispiel, weil sich wichtige Umfeldbedingungen ändern oder bereits geändert haben.

Fazit:
Erfolg kann für Unternehmen dann zur Gefahr werden, wenn die rechtzeitige Anpassung an veränderte Umfeldbedingungen be- oder verhindert wird. Unternehmen sollten deshalb rechtzeitig Alternativstrategien entwickeln, sich intensiv mit zukünftigen Entwicklungen auseinandersetzen, ihre Stärken selbstkritisch analysieren, jederzeit offen für Veränderungen bleiben und diese in der Unternehmenskultur auch fördern.