Julia Leendertse
Wirtschaftswoche 14, 2006: 160-163.

Die Kooperation mit strategischen Partnern gehört heute zu den wichtigsten Strategien innovativer Unternehmen. Anders lassen sich Herausforderungen, wie die Neuproduktentwicklung in immer kürzerer Innovationszyklen oder die zügige Erschliessung neuer Märkte, kaum noch erfolgreich bewältigen. Suche, Auswahl und Management geeigneter Kooperationspartner sind daher Schlüsselaufgaben und kritische Erfolgsfaktoren geworden.

Als relativ neu und ungewöhnlich dürfte es erscheinen, auch mit direkten Konkurrenten zusammenzuarbeiten. Zwar gab es immer schon gemeinsame Berührungspunkte, zum Beispiel bei Grossprojekten oder in Standardisierungs- und Industriegremien. Eine tiefere Zusammenarbeit fand jedoch in der Regel nicht statt: Zu gross ist die Furcht, Know-how, Kundenkontakte oder gar wichtige Mitarbeiter an den Wettbewerber zu verlieren und damit die eigene Marktposition zu schwächen.

Der vorliegende Beitrag zeigt, warum die Kooperation mit direkten Konkurrenten sinnvoll sein kann und weist auf wesentliche Erfolgsfaktoren hin.

Kerngedanken:

Markt- und Wettbewerbssituation zwingen heute viele Unternehmen dazu, auch und gerade mit direkten Wettbewerbern zusammenzuarbeiten. Diese Kooperationsform ist relativ komplex, kann den beteiligten Unternehmen aber wichtige strategische Vorteile verschaffen und Risiken minimieren. Anders als Fusionen sind Kooperationen meist zeitlich begrenzte Zweckbündnisse, unterliegen jedoch ähnlichen Motiven und Erfolgskriterien. Sie sollten daher als sinnvolle Ergänzung und nicht als echte Alternative für Fusionen angesehen werden.

Die strategische Zusammenarbeit mit der Konkurrenz ist ein weltweit zunehmender Trend.

Motivation

Natürlich wird es immer Unternehmen geben, die nur am Know-how oder an den Kundenkontakten ihres direkten Wettbewerbers interessiert sind – diese Kooperationen sind von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Erfolgreich werden dagegen solche Kooperationen sein, bei denen die Motivation beider Partner übereinstimmt und Potenzial für einen echten gegenseitigen Nutzen besteht. Hierzu gehört in erster Linie das Teilen finanzieller Risiken bei der Entwicklung und Markteinführung von Innovationen. Beide Partner arbeiten in diesem Fall gemeinsam an einem Projekt und führen es in

geographisch oder auf andere Weise klar getrennten Märkten ein. Durch die gemeinsame Entwicklung verhindern sie, die oft extrem engen Zeitfenster für eine optimale Markteinführung zu verpassen (Beispiel: Bayer – Johnson & Johnson bei einem neuen Anti-Thrombose-Medikament)

Die wechselseitige Ergänzung von Kompetenzen ist ein weiterer bedeutsamer Motivator, da es für einzelne Unternehmen immer schwieriger wird, in sämtlichen Kompetenzfeldern nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Ob Technologie, Innovation, Marketing, Vertrieb oder Produktion: Vorsprünge werden häufig in kürzester Zeit von der Konkurrenz eingeholt. Wettbewerber tauschen deshalb FuE Know-how aus, um den Markteintritt mit neuen Produkten zu beschleunigen (Beispiel: Sony – Samsung bei Flachbildschirmen), errichten gemeinsame Fertigungsstätten, um Kostenvorteile zu realisieren (Beispiel: Peugeot – Toyota bei Kleinwagen), oder tauschen Technologie gegen Marktzugang ein (Beispiel: Siemens – NEC bei UMTS-Basisstationen).

Strategische Kooperationen mit Konkurrenten ermöglichen darüber hinaus eine Erweiterung der Sichtweise auf den gemeinsamen Markt. Die beteiligten Unternehmen profitieren dabei mehrfach: Sie verbessern grundsätzlich ihre Innovationskultur, indem sie sich neuen Ideen aus dem externen Umfeld gegenüber öffnen. Konkret ergänzen sie ihr jeweiliges Marktwissen und erhalten so wertvolle Impulse für das eigene Geschäft.

Erfolgsfaktoren

Die Kooperation mit direkten Wettbewerbern ist vor allem deshalb komplex, weil Öffnung einerseits und Verschlossenheit andererseits sehr sensibel austariert werden müssen. Auch sind Verständnis füreinander und Vertrauen zueinander aufzubauen, was nur auf Basis einer klaren, gemeinsamen Zielsetzung gelingen kann. Von vornherein steht dabei fest, dass jeder Partner nur so lange mitarbeiten wird, wie es für die eigene Zielerreichung nützlich erscheint – plötzlicher Ausstieg inbegriffen. Die folgenden Massnahmen können zum nachhaltigen Erfolg der Kooperation beitragen:

• Regelmässige Abstimmung der Kooperationsziele mit den strategischen Unternehmenszielen.

• Klare Definition / Abgrenzung der individuellen Geschäftskerne.

• Klare Definition / Abgrenzung der individuellen Alleinstellungsmerkmale.

• Klare Definition / Abgrenzung des individuellen Kernwissens vom gemeinsam zu teilenden Wissen.

• Aufbau einer gemeinsamen Kooperationskultur (Ziele, Strukturen, Prozesse, Tools).

Die grösste Herausforderung ist sicher, das Know-how des eigenen Unternehmens soweit wie möglich vor der Konkurrenz zu schützen. Dies gelingt um so leichter, je wirksamer das für die Kooperation erforderliche Wissen vom übrigen Know-how des Unternehmens getrennt werden kann. Grossunternehmen lösen diese Aufgabe durch Schaffung kleiner, selbständiger Bereiche, die nur für die Kooperation zuständig sind. Auf diese Weise wird zugleich den Unternehmenszielen, den Kooperationszielen und den persönlichen Zielen der betroffenen Mitarbeiter Rechnung getragen.

Fazit:

Kooperationsprojekte zwischen Wettbewerbern bieten grosse Chancen, aber auch Risiken. Diese müssen genau eingegrenzt und gemanagt werden, um die Kooperation zum Erfolg zu führen. Dass dies nicht immer gelingt zeigt die Tatsache, dass rund 50% aller Kooperationen scheitern. Dennoch sollten sich Unternehmen darauf einstellen, auch diese Form der Zusammenarbeit zukünftig zu nutzen.

Bei Grossunternehmen ist der Öffnungsprozess gegenüber direkten Konkurrenten offenbar schon weiter fortgeschritten als bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Das könnte vor allem daran liegen, dass Letztere ihr Firmen Know-how kaum selektiv abgrenzen können und daher als Ganzes schützen müssen. Beispiele für erfolgreiche Kooperationen zwischen konkurrierenden KMU wären in diesem Kontext hochinteressant.