• Cornelius Welp, Christian Deysson: "Zum Zahlen erziehen" – Interview mit Thomas Nagle. Wirtschaftswoche 29, 2006: 83-84.

• John Hogan, Tom Lucke: Der Nutzen eines Produkts ist nicht für alle Kunden gleich. io new management Juli/August 2006: 20-24.

• Michael Viertler, Jens Oliver Weng, Florian Wunderlich: Mehr Ertrag durch dynamisches Pricing. absatzwirtschaft 7, 2006: 44-46.

Die Ertragspotenziale eines Unternehmens werden entscheidend vom Preis beeinflusst – dessen Optimierung gehört daher zu den zentralen Herausforderungen im Marketing (siehe Artikel Professionelles Preismanagement vom Juli 2005).

Die aktuellen Beiträge greifen das Thema erneut auf und bestätigen seine hohe Aktualität. Thomas Nagle, John Hogan und Tom Lucke (Strategic Pricing Group / Monitor Group, Cambridge, USA) sowie Michael Viertler und Kollegen (McKinsey & Company; Stuttgart und München) berichten von ihren Erfahrungen und Studien zum Thema Pricing. Demnach bestehen immer noch zahlreiche Preisfallen, die rechtzeitig erkannt und umgangen werden müssen, will das Unternehmen nicht auf Ertragspotenzial verzichten und seine Preisintegrität riskieren. Die Autoren geben hierzu Tipps, die wir in drei Grundregeln zusammenfassen.

• Kernpunkt jeder Preisstrategie sollte der wahrgenommene Wert bzw. Nutzen des Produktes oder der Dienstleistung für den Kunden sein. Um Preisakzeptanz zu erreichen, sollte dieser optimal definiert und kommuniziert werden.

• Preisstrategien sollten eine Preisdifferenzierung vorsehen, welche zum Beispiel Produkteigenschaften, wahrgenommenen Wert bzw. Nutzen, Zusatznutzen und Zahlungsbereitschaft der Kunden berücksichtigt.

• Preise sollten dynamisch gemanagt, das heisst über den Zeitraum des Produktlebenszyklus langfristig vorausschauend geplant und ständig optimiert werden. Individuelle Preisveränderungen sollten immer im Hinblick auf die Marktsituation, potenzielle Reaktionen des Wettbewerbs und Auswirkungen auf das Gesamtgeschäft vorgenommen werden.

Regel 1: Preise am Wert ausrichten

Obwohl allgemein bekannt, wird diese Regel in der Praxis häufig nicht umgesetzt: Preissenkungen erfolgen allzu schnell, um Aufträge zu sichern oder Marktanteile zu steigern; innovative Produkte werden bei der Markteinführung allzu tief gepreist, um die Marktakzeptanz zu erhöhen und möglichst schnell Marktanteile zu erobern. Im Vordergrund stehen dabei kurzfristige, taktische Ziele und weniger der Erlös eines dem Produktwert angemessenen Deckungsbeitrags. Um Geschäft und Erträge nachhaltig zu sichern, sollte aber möglichst wertorientiert gepreist werden.

Hierzu ist zunächst festzustellen, welchen Preis Kunden für die angebotene Leistung zahlen würden, das heisst, wie hoch der wahrgenommene Wert aus Kundensicht ist. Dabei ist es naturgemäss sehr schwierig, durch Kundenbefragungen wirklich belastbare Bewertungen zu erhalten; die Aussagekraft der Ergebnisse kann aber durch sorgfältiges methodisches Vorgehen erhöht werden (Auswahl der Kunden, Art der Fragestellung, Einbindung der Vertriebsorganisation usw.).

Weiterhin sollten Wertschöpfungsprozess und Geschäftsmodell des Kunden genau verstanden werden, um daraus abzuleiten, welchen wirtschaftlichen Nutzen die angebotene Leistung generiert: Werden Kosten gespart, Zeiten verkürzt, Prozesse vereinfacht, die Flexibilität erhöht? Nur mit diesem Wissen ist es möglich, den tatsächlichen Nutzen des eigenen Angebots für den Kunden – und damit einen angemessenen Preis – realistisch zu bestimmen.

Verfügt man über diese Informationen, sollten sie im Zusammenhang mit dem Preis kommuniziert und als Kernpunkt der Preisargumentation aufgebaut werden. Auf diese Weise kann verhindert werden, dass Kunden den Preis als "beliebig" verhandelbar wahrnehmen.

Regel 2: Preise differenzieren

Preisdifferenzierung hilft Unternehmen dabei, Umsatz- und Ertragspotenziale nicht nur zu sichern, sondern umfassend auszuschöpfen – Ziele, die mit schlichten Preisänderungen kaum erreicht würden. Grundprinzip ist es, Produkt – oder Dienstleistungen möglichst passgenau auf den gewünschten Nutzen zuzuschneiden und den Kunden auch nur für diesen bezahlen zu lassen – und nicht für teure Features, die er gar nicht braucht.

Preis-/Produktdifferenzierung: Innovative Produkte können bei Bedarf als niedrigpreisige Basisversion und höherpreisige Variante(n) mit technischen Zusatzfeatures in den Markt eingeführt werden. Unterschiedlich profitable Marktsegmente werden dabei mit den passenden Angeboten gleichzeitig abgedeckt. Orientiert sich die Produktdifferenzierung am konkreten Kundennutzen und nicht nur an den verfügbaren technischen Möglichkeiten, werden frühe Preisdiskussionen und -Nachlässe (zum Beispiel aufgrund von Wettbewerbsreaktionen!) von vornherein vermieden.

Preis-/Kundendifferenzierung: Das gleiche Produkt kann für verschiedene Kundensegmente verschiedene Nutzen haben. So kann die Einfachheit der Bedienung für ein Segment sehr wichtig, für ein anderes völlig unwichtig sein. Entsprechend unterschiedlich wird die Zahlungsbereitschaft für diesen Nutzen sein. Beide Segmente können dennoch optimal mit einem Produkt bedient werden, wenn man die Unterschiede in Nutzen und Zahlungsbereitschaft entsprechend einpreist.

Differenzierung durch Zusatznutzen: Der technische Produktnutzen kann durch vielfältige Zusatznutzen, wie zum Beispiel hohe Service- und Lieferqualität, eine besonders kurze Lieferzeit oder einen vereinfachten Einkaufsprozess, weiter gesteigert werden. Dies eröffnet neue Möglichkeiten für Preisdifferenzierung – vorausgesetzt, die Kunden sind bereit, die angebotenen Zusatznutzen tatsächlich zu bezahlen.

Regel 3: Preise dynamisch gestalten

Dynamische Preisbildung ist – im Gegensatz zu Wertorientierung und Differenzierung – noch ein relativ neues und komplexes Konzept. Der Preis wird dabei langfristig ausgerichtet und so an die Marktdynamik angepasst, dass in allen Phasen des Produktlebenszyklus maximale Profitabilität gewährleistet ist. Dabei sind verschiedene strategische Hürden zu meistern.

Bei Produkteinführungen sollte der Fehler vermieden werden, den Preis des neuen Produkts von vornherein zu tief anzusetzen. Häufig geschieht dies, um Produktakzeptanz und Markteinführung zu beschleunigen – ein Fehler, der meist später nicht wieder rückgängig gemacht werden kann. Bei wirklich innovativen Produkten mit hohem Mehrwert ist es besser, zunächst mit einem hohen Preis zu starten und die zusätzliche Marge abzuschöpfen, solange noch keine Konkurrenz am Markt ist.

Während der Reifephase stehen ständige Markt- und Wettbewerbsanalysen im Vordergrund. Drohen zum Beispiel Markteinführungen des Wettbewerbs zu Niedrigpreisen, kann man mit preiswerten Produkten zuvorkommen, um die eigene Marktdurchdringung zu erhöhen und Premiumprodukte zu schützen. Preissenkungen sollten nur mit grösster Vorsicht durchgeführt und sorgfältig hinsichtlich Timing, potenziellen Wettbewerbsreaktionen und Auswirkungen auf den Sortimentsertrag geprüft werden.

Pricing während der Auslaufphase ist besonders komplex, da oft ein schwierig aufzulösender Zielkonflikt entsteht: Einerseits sollen Altprodukte möglichst schnell abverkauft werden, was eigentlich massive Preissenkungen erfordert. Andererseits sollen Preisverfall, Margenverlust und vor allem die Kannibalisierung von Nachfolgeprodukten vermieden werden. Beide Ziele können nicht zugleich erreicht werden. Man entscheidet sich deshalb häufig für Ertragsoptimierung zu Lasten des schnellen Abverkaufs: Die Preise der Altprodukte werden relativ zu den Nachfolgeprodukten deutlich angehoben, um deren Markteinführung zu stimulieren.

Fazit:

Wert, Differenzierung und Dynamik – wer diese Ansätze berücksichtigt, richtet sein Pricing auf optimalen Ertrag aus. Wie lohnend das sein kann, zeigen die Autoren am Beispiel "dynamisches Pricing": Unternehmen konnten ihre Umsatzrendite um mehrere Prozentpunkte steigern.

Darüber hinaus ist Pricing auch eine Frage der jeweiligen strategischen Priorität: Sollen Bestände möglichst schnell geräumt, Märkte möglichst schnell durchdrungen, Wettbewerber abgewehrt werden? In zwei Punkten gibt es jedoch keine Zweifel: Nachhaltig profitables Wachstum ist mit aggressivem Pricing in der Regel nicht vereinbar – es sei denn, Letzteres gehört zu einer geeigneten, umfassenden Unternehmensstrategie. Und: Nachhaltig profitables Wachstum sollte im Zweifel dem schnellen Gewinn von Marktanteilen vorgezogen werden.