Christian Zich, Kay Zwingenberger und Susanne Krause: Systematische Brautschau. absatzwirtschaft 11, 2005: 54-59.

Viele Unternehmen stehen vor der Aufgabe, neue Märkte in neuen Ländern zu erschliessen und dafür geeignete Vertriebspartner auszuwählen. Die Anforderungen sind dabei immer gleich, unabhängig davon, ob ein Eigenvertrieb oder externe Vertriebspartner aufgebaut werden sollen und in welcher Phase des Lebenszyklus sich das suchende Unternehmen befindet: Immer werden vom zukünftigen Vertriebspartner Kompetenz, Qualität, Engagement und Zielerreichung erwartet.

Wie aber kann man schnell und pragmatisch feststellen, ob man einen geeigneten Vertriebspartner gefunden hat? Die Autoren stellen hierzu einen dreistufigen Auswahlprozess vor, der auf Vertriebserfahrungen in unterschiedlichen Branchen und Regionen (Kay Zwingenberger: Medizintechnik, Osteuropa, Siemens AG; Susanne Krause: Innenausbau, Frankreich, Lindner AG) sowie auf Erfahrungen in Lehre und Beratung beruht (Christian Zich, Professor für Marketing und Vertrieb, FH Deggendorf, Managing Partner bei ppmt).

Kerngedanken:

• Grundlage für den Erfolg ist die systematische Auswahl des Vertriebspartners. Hierzu werden drei Kriterien herangezogen:

  • Das Marktpotenzial als Referenz für alle weiteren Beurteilungen (Baselining)

  • Die aktuelle Leistung des potenziellen Partners in den relevanten Markt- und Produktsegmenten (Performance)

  • Die aktuellen Voraussetzungen für die zukünftige Leistung (Enabler)

• Die Untersuchungsergebnisse werden in Checklisten dokumentiert und zur Auswahl, aber auch zur Steuerung des neuen Vertriebspartners eingesetzt. Beide Parteien profitieren dabei von der auf Zahlen, Daten und Fakten beruhenden Arbeitsgrundlage.

Baselining

In dieser Phase wird das Marktpotenzial für die relevanten Segmente ermittelt. Die Daten ermöglichen eine eigene, unabhängige Beurteilung des Marktes und dienen als Grundlage für alle weiteren Gespräche mit dem potenziellen Vertriebspartner, insbesondere als Plausibilitäts-Check für dessen Markteinschätzung und als Basis für Zielvereinbarungen. Je nach Region und Markt müssen die jeweils sinnvollsten und spezifischsten Datenquellen herangezogen werden, zum Beispiel offizielle Statistiken oder Branchenreports. Neben den quantitativen Daten werden dabei in der Regel auch qualitative Informationen gewonnen, die in nachfolgenden Schritten, zum Beispiel bei der Beurteilung der Marketingaktivitäten, benötigt werden.

Performance

Bei diesem Schritt wird die momentane Leistungsfähigkeit des potenziellen Vertriebspartners ermittelt (Ist-Zustand). Entsprechend stehen Zahlen, Daten und Fakten seines Geschäfts im Vordergrund. Wie auch die Marktdaten sollten sie den spezifischen Anforderungen gemäss ausgewählt werden: Marktanteile, Bestands- und Neukunden und Installed Base können ebenso wichtig sein wie Wachstums-, Kundenzufriedenheits- oder Bekanntheitsdaten.

Alle Daten sind gegebenenfalls für individuelle Markt- oder Produktsegmente zu ermitteln. Sie dienen ebenso wie die zuvor erhobenen Marktdaten als Grundlage für Zielvereinbarungen, sollten jedoch nicht absolut, sondern relativ zu Benchmarks beurteilt werden, wie zum Beispiel Konkurrenzdaten, Best Practices, Marktstatistiken oder Kundeninformationen. Letztere sollten vor allem Auskunft darüber geben, ob und inwieweit der potenzielle Vertriebspartner bereits Key Accounts und Referenzkunden akquiriert hat und welche Akquisitionspläne in diesem Bereich für die Zukunft bestehen.

Enabler

Dieser Analyseschritt ist möglicherweise der schwierigste von allen, da er eine Vorhersage der zukünftigen Leistungsfähigkeit des neuen Partners ermöglichen soll. Auskunft darüber geben zum Beispiel der aktuelle Stand und die Entwicklung in den Bereichen

• Kundenbeziehungen

• Produktkenntnis

• Applikationskenntnis

• Serviceleistungen

• Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens

• Marketing-Plan sowie

• Unternehmenskennzahlen.

Unbestritten sind gute und intensive Kundenkontakte der wichtigsten Erfolgsfaktor im Vertrieb. Kennt der Vertriebspartner die Kaufentscheider und Kaufbeeinflusser, sind ihm die Kaufprozesse im Detail bekannt? Wie intensiv ist er im Markt vernetzt? Hat er Zugang zu wichtigen Meinungsbildnern? Solche Punkte sollten geklärt und objektiv nachgewiesen werden, zum Beispiel anhand durchgeführter Kundenveranstaltungen oder abgeschlossener Kundenprojekte. Ebenso wichtig sind alle Kenntnisse rund um Produkte und Applikationen, die Service-Fähigkeit und der entsprechende Ausbildungsstand der Mitarbeiter. Treten hier Defizite auf, kann unmittelbar auf den zukünftigen Investitionsbedarf, zum Beispiel in Form von Trainingsmassnahmen, geschlossen werden.

Das Unternehmen und seine Kunden werden der organisatorischen Effizienz des zukünftigen Vertriebspartners grosse Bedeutung beimessen. Man sollte sich deshalb unbedingt ein Bild vor Ort machen und die Geschäftsprozesse möglichst konkret nachvollziehen. Während die Unternehmenskennzahlen branchenspezifisch und daher eher von nachrangiger Bedeutung sind, sollten Marketing-Pläne immer kritisch geprüft werden. In Verbindung mit den Ergebnissen des Baselining und der Analyse der Kundenbeziehungen können sich daraus wichtige Hinweise auf Schwachstellen, zum Beispiel bisher übersehene Geschäftschancen, ergeben.

Fazit:
Der vorgestellte dreistufige Auswahlprozess dürfte die Floprate bei der Auswahl neuer Vertriebspartner deutlich verringern und die Erfolgschancen ebenso deutlich vergrössern. Aus den Analyseergebnissen kann einerseits auf potenziellen langfristigen Erfolg, andererseits aber auch auf zukünftigen Investitionsbedarf bei dem neuen Partner geschlossen werden. Zudem erhält man ein wirksames Tool für fundierte Zielvereinbarungsgespräche und erfolgreiche Marketing- und Vertriebsstrategien. Nicht vergessen werden darf dabei, dass die Auswahlkriterien je nach Branche und Region variieren können und deshalb spezifisch angepasst werden sollten.