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| Wenn Innovationen Profit bringen sollen |
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| Geschrieben von Ralf Pulz | |
| Montag, 06.09.2004 | |
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James P. Andrew, Harold L. Sirkin
Innovation
steht bei den meisten Unternehmen im Mittelpunkt ihrer
Wachstumsstrategie. Doch längst nicht alle Unternehmen vermarkten ihre
Innovationen erfolgreich - sei es, weil die Kundenbedürfnisse verfehlt
werden, die Markteinführung misslingt oder vorhandene Produkte
kannibalisiert werden. Wie lassen sich diese Probleme vermeiden, wie
verdienen erfolgreiche Unternehmen mit Innovationen wirklich Geld?
Diesen Fragen gehen James Andrew und Harold Sirkin, Senior Vice
Presidents der renommierten Boston Consulting Group, in ihrem Artikel
nach.
Sie stützen sich dabei auf ihre langjährigen Erfahrungen mit
Innovationsprogrammen und Vermarktungsmethoden sowie auf die Ergebnisse
einer zweijährigen Studie an über 200 grossen Unternehmen (vor allem
"Fortune"-Global-1000-Unternehmen).
Kerngedanke: IntegratorDas Unternehmen bearbeitet die gesamte Wertschöpfungskette seiner Innovationen selbst. Entsprechend hoch sind Investitionsbedarf und Risiko sowie die Anforderungen an Kompetenzen in der Technologie- und Produktentwicklung, Produktion und Vermarktung. Funktionsübergreifende Prozesse im Unternehmen müssen sehr sicher beherrscht werden. Der Integrator-Ansatz ist am besten geeignet, wenn der Markt relativ stabil, der Zeitpunkt der Markteinführung unkritisch und die Innovation eher inkrementell und im Idealfall durch Patentschutz abgedeckt ist. OrchestratorDas Unternehmen macht – im Gegensatz zum Integrator – nicht alles selbst, sondern konzentriert sich auf einige (wenige) Wertschöpfungsschritte, z.B. auf Forschung und Entwicklung. Alle anderen Schritte managt es mit Hilfe von Partnern. Diese Strategie hält Investitionsbedarf und Risiko relativ gering. Sie stellt aber hohe Anforderungen an die Fähigkeit, sich wirklich nur auf Kernkompetenzen konzentrieren zu können, komplexe Projekte – über Firmengrenzen hinweg! – zu managen sowie flexibel und erfolgreich mit verschiedenen externen Partnern zusammenzuarbeiten. Der
Orchestrator-Ansatz ist dann richtig, wenn geeignete ausgereifte
Partner zur Verfügung stehen, die Technologie sich noch in einem frühen
Stadium befindet und es auf eine schnelle Markteinführung ankommt (z.B.
aufgrund starken Wettbewerbs oder der Gefahr durch
Substitutionsprodukte). Die Innovation ist oft bahnbrechend, gehört
aber nicht zur eigentlichen Kernkompetenz des Unternehmens.
LizenzgeberDas Unternehmen konzentriert sich völlig auf Forschung (und Entwicklung) und vergibt Lizenzen für Produktion und Vermarktung an andere Unternehmen. Entsprechend niedrig sind Investitionsbedarf und Risiko. Hohe Anforderungen werden dagegen an die Technologiekompetenz und an die Fähigkeit zum Management geistigen Eigentums (IP) gestellt, wie z.B. Vertragsgestaltung und Beeinflussung von Standards. Der Lizenzgeber-Ansatz ist für solche Unternehmen geeignet, die neu im Markt sind, ihr IP gut schützen können und noch nicht über die erforderliche Infrastruktur verfügen, um Innovationen selbständig zu vermarkten. Wie wird der richtige Innovationsansatz ausgewählt? Die Autoren empfehlen, zunächst Branche, Art der Innovation und Risiken der Geschäftschance gründlich zu analysieren und erst dann eine Entscheidung zu fällen. Zu den Schlüsselkriterien zählen dabei unter anderem:
Die Erfahrung zeigt, dass bei dieser Analyse, so rational sie auch erscheinen mag, zahlreiche Fallstricke lauern. Dies kann z.B. der Wunsch im Unternehmen sein, alles selbst machen zu wollen ("Not Invented Here-Syndrom") und das damit verbundene Problem, nicht loslassen zu können. Besonders junge Unternehmen möchten oft möglichst schnell eine eigene Marke aufbauen – mit dem fatalen Risiko, sich als Integrator zu übernehmen, wenn eigentlich der Orchestrator - oder Lizenzgeber-Ansatz am profitabelsten gewesen wäre. Hier gilt es sehr sorgfältig zwischen den verschiedenen Zielen, Fähigkeiten und Möglichkeiten des Unternehmens abzuwägen. Fazit: |