Michael Nippa, Fabio Labriola
Harvard Business Manager Dezember 2005: 56-70.

Erfolgreiche Innovationen zeichnen sich durch die sorgfältige Auswahl des Einführungszeitpunktes aus. Viele Fallbeispiele und die Tatsache, dass Innovationszyklen immer kürzer und damit auch die Einführungszeiträume immer enger werden, unterstreichen die Bedeutung dieses Faktors: Zu späte Markteinführung kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass sich das Projekt nie rechnet und ein Konkurrenzvorsprung nie mehr aufgeholt wird. Zu frühe Markteinführung kann andererseits hohen Aufwand und Verzögerungen bedeuten, zum Beispiel, wenn Innovationen noch nicht ausgereift sind, der Markt nicht ausreichend vorbereitet ist und Marktbarrieren aufwändig überwunden werden müssen.

Michael Nippa (TU Freiberg) und Fabio Labriola (Arthur D. Little, München) schlagen auf Basis umfangreicher Expertengespräche und Fallstudien in deutschen Technologieunternehmen eine Methode vor, mit der das Timing von Markteinführungen optimiert werden kann.

Kerngedanken:
Der richtige Zeitpunkt für die Markteinführung von Innovationen kann nur durch ganzheitliches Time-to-Market-Management bestimmt werden. Dies bedeutet, dass der gesamte Prozess von der ersten Idee bis zur Markteinführung unter dem zeitlichen Aspekt der Markteinführung geplant und umgesetzt werden muss.

Die vorgeschlagene Methode integriert drei leistungsfähige Werkzeuge für die strategische Analyse, Strategieformulierung und operative Umsetzung von Innovationsprojekten und erlaubt es, mehrere Projekte simultan und dynamisch zu managen:

• Roadmapping: Erstellen und Abgleich der Technologie- und Produktroadmap
  

• Realoptionen-Ansatz: Dynamische Bewertung der Projektoptionen

• Prioritätenplanung: Priorisierung der Projektoptionen und Ressourcenaufteilung

Damit werden erstmals drei bekannte Einzelwerkzeuge zu einem Gesamtkonzept integriert und konsequent am Markttiming ausgerichtet.

Roadmapping

Bei diesem Arbeitsschritt werden die Technologie- und Produktszenarien des Unternehmens über einen längeren Zeitraum (je nach Branche 2-5 Jahre) abgetragen und miteinander abgeglichen. Der Prozess sollte jährlich ein- bis zweimal durchgeführt werden, um aktuellen Entwicklungen Rechnung zu tragen.

Die Technologieroadmap stellt die zukünftige Entwicklung sowohl bereits eingesetzter als auch neuartiger Technologien dar. Dabei ist darauf zu achten, das sämtliche relevanten Technologien erfasst werden, also auch diejenigen, die extern – zum Beispiel von der Konkurrenz – erwartet werden. Für neuartige Technologien ist je nach Innovationsstrategie des Unternehmens zu entscheiden, ob diese überhaupt, und wenn ja, ab wann sie in die Roadmap aufgenommen werden. Die Technologieroadmap sollte ein klares Bild über wichtige Veränderungen, wie zum Beispiel Verschmelzung, Aufspaltung oder Ablösung von Technologien, ergeben.

Die Produktroadmap zeigt die Entwicklungswege aktueller und zukünftiger Produkte auf. Einteilungskriterium sind wichtige Produktmerkmale und -Funktionen, die sich an den aktuellen und zukünftigen Kundenbedürfnissen und Konkurrenzaktivitäten orientieren sollten. Zur Ermittlung dieser Informationen steht ein reichhaltiges Instrumentarium zur Verfügung, wie zum Beispiel Focus Groups, klassische Marktforschung, Patentanalysen, Mitwirkung in Standardisierungsgremien oder die Auswertung der Marktkommunikation.

Beim Roadmap-Abgleich werden die einzelnen Produktmerkmale und –Funktionen (Marktsicht) mit den jeweiligen Technologien (Technologiesicht) verknüpft. Diese Zuordnung weist auf mögliche technologische oder zeitliche Lücken hin und zeigt erste Prioritäten und Handlungsbedarf auf. Es wird deutlich, ob intern nicht verfügbare Technologien über externe Kooperationen beschafft und weniger relevante Technologien aufgegeben werden sollten. Je nach Unternehmensstrategie und Branche wird der Roadmap-Abgleich eher vom Markt, von der Technologie oder von beiden zugleich getrieben werden; auf den optimalen Abgleich aller Sichtweisen sollte geachtet werden. Im Ergebnis erhält man eine abgestimmte Planungsgrundlage für die weiteren Arbeitsschritte.

Realoptionen - Ansatz

Aufgrund begrenzter Ressourcen ist es meist nicht möglich, alle Projekte der Roadmap wie gewünscht umzusetzen. Ziel ist es daher, die wirtschaftlich beste reale Handlungsalternative (Realoption) für jedes Projekt zu finden: umsetzen (Go), aufschieben (Hold) oder aufgeben (Kill). Folgendes Vorgehen wird empfohlen:

• Beurteilung der Wirtschaftlichkeit jedes Projekts, zum Beispiel anhand des geplanten kumulierten Deckungsbeitrags. Ungünstige Projekte sollten nicht sofort eliminiert, sondern zunächst zurückgestellt und zu einem späteren Zeitpunkt erneut bewertet werden.

• Prüfung, ob ein Projektaufschub möglich ist. Dabei ist auf strategische Zeitfenster für die Markteinführung sowie auf wirtschaftlichen Vorteile, die sich aus einer strategischen Verzögerung ergeben könnten, zu achten.

• Prüfung, ob ein Projektaufschub sinnvoll ist. Zu beachten sind Abhängigkeiten der Projekte untereinander sowie kunden- und marktseitige Unwägbarkeiten, die es oft nahelegen, ein Projekt zu verzögern. Sind die Unwägbarkeiten dagegen vom Unternehmen selbst zu beeinflussen, sollte unmittelbar mit der Entwicklung begonnen werden.

Ergebnis dieses Prozesses sind wirtschaftlich und zeitlich bewertete Projektoptionen und eine verfeinerte Roadmap.

Prioritätenplanung

Im letzten Schritt werden die verfügbaren FuE-Ressourcen optimal auf jedes einzelne Projekt aufgeteilt. Als Hilfsmittel steht ein empirisch abgesichertes Modell zur Verfügung, das den Zusammenhang zwischen abgezinsten Entwicklungskosten (als Maß für die eingesetzten FuE-Ressourcen) und Entwicklungszeit in Form einer U-Kurve zeigt:

Hoher Ressourceneinsatz verkürzt zwar die Entwicklungszeiten, erzeugt aber gleichzeitig hohe Kosten. Geringer Ressourceneinsatz verlängert die Entwicklungszeiten und erhöht damit ebenfalls die Kosten (sowie die Einführungsrisiken!). Das Kostenoptimum wird bei mittleren Entwicklungszeiten und entsprechend angepasstem Ressourceneinsatz erreicht. In Ausnahmefällen (Projekte mit sehr hoher Dringlichkeit) sollten bewusst Mehrkosten in Kauf genommen und Entwicklungszeiten durch zusätzliche Ressourcen verkürzt werden.

Es kann sinnvoll sein, die Ressourcenzuteilung nicht starr beizubehalten. Veränderungen im Markt können jederzeit dazu zwingen, Prioritäten neu zu setzen und FuE-Ressourcen neu aufzuteilen.

Fazit:
Die vorgestellte Methode verbindet erstmals strategische und operative Werkzeuge zu einem ganzheitlichen Time-to-Market Managementsystem. Sie erhöht damit Effektivität und Effizienz des Innovationsprozesses.

Besondere Aufmerksamkeit wird auf das Risiko zu früher Markteinführungen und auf die Chancen eines bewussten Projektaufschubs gelenkt. Dieser Schwerpunkt ist neu und wichtig, da im Innovationsmanagement meist die Verkürzung von Entwicklungszeiten und die Risiken zu später Markteinführungen im Vordergrund stehen.