Bernd Gaiser, Uwe Michel
Harvard Business Manager Februar 2006: 108-109.

Das Controlling von Innovationsprojekten wird von den verantwortlichen Bereichen oft als unangenehm, lästig, ja sogar hinderlich empfunden. Ursache ist häufig ein zu enges Aufgabenverständnis, welches Innovationscontrolling auf das penible Vergleichen von Soll- und Ist-Werten reduziert. Das muss nicht so sein! Die Autoren, Vorstandssprecher und Partner bei Horváth & Partners Management Consultants, Stuttgart, führen eine neue, vorwärts gerichtete Dimension ins Innovationscontrolling ein: Die aktive Förderung und Begleitung von Innovationsprojekten und damit die direkte Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Kerngedanken:
Moderne Controller sollten sich nicht nur auf klassische Controlling-Schwerpunkte wie Budget, Rechnungswesen oder Investitionskontrolle konzentrieren. Sie sollten sich vielmehr als Berater und Partner für FuE, Marketing und Produktion positionieren, am gesamten Innovationsprozess aktiv mitwirken und die Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationsprojekte stärken.

Strategieentwicklung und Umsetzung von Innovationsprojekten

Controller sollten mehr als bisher zu diesen Phasen beitragen. Sie haben dafür ideale Voraussetzungen, da sie das gesamte Unternehmen überblicken und die Innovationsleistung der einzelnen Bereiche übergreifend beurteilen und voranbringen können. Die folgenden Aktivitäten können Teil dieses Prozesses sein:

• Aufbereitung des unternehmensinternen Zahlenwerks und Ergänzung durch geeignete externe Zahlen, wie Konkurrenz- und Marktdaten. Controller könnten so dazu beitragen, relevante externe Trends frühzeitig zu erkennen und eigenen Handlungsbedarf aufzeigen, zum Beispiel durch Benchmarking von Entwicklungsressourcen.

• Erstellen einer Technologiebilanz, mit dem Ziel, die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Technologiebereich herauszuarbeiten. Zu den Aktiva würden alle Prozesse, Werkzeuge und Verfahren zählen, die für Technologieentwicklungen zur Verfügung stehen. Unter den Passiva würde deren Herkunft erläutert.

• Beurteilung der Innovationsfähigkeit (Innovation Readiness) des Unternehmens. Hierzu gehören einerseits Ist- und Soll-Analysen von Know-how und Kompetenzen, die für erfolgreiches Innovationsmanagement erforderlich sind. Andererseits könnten Massnahmen zur Erreichung des gewünschten Soll-Zustandes vorgeschlagen werden, zum Beispiel die Einführung eines Wissensmanagement-Systems.

Steuerung von Innovationsprojekten

Die operative Steuerung von Innovationsprojekten umfasst im Kern alle Entscheidungen über Auswahl, Fortsetzung oder Abbruch, also über die richtige Zuteilung von Ressourcen. Controller sollten hierfür alle relevanten Informationen zusammenstellen und wirksame Prozesse und Werkzeuge beisteuern, mit deren Hilfe die Erfolg versprechendsten Projekte durchgeführt werden können:

• Systematisches Portfoliomanagement hilft dabei, aus mehreren konkurrierenden Projektvorschlägen oder Innovationsprojekten die besten auszuwählen und diese zu priorisieren. Hierfür stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung, die zur Bewertung von Investitionsprojekten weit verbreitet sind und mittels der Expertise im Controlling optimal eingesetzt werden können (zum Beispiel Discounted Cash Flow (DCF) Analyse, Realoptionen-Ansatz).
  

• Die richtige Durchführung der ausgewählten Innovationsprojekte wird durch einen strukturierten Innovationsprozess (zum Beispiel Stage-Gate ™ Prozess) gewährleistet. Dabei folgen mehrere Teilprozesse aufeinander, die jeweils nach einer genau definierten Erfolgskontrolle freigegeben werden. Da auch die Ressourcen schrittweise freigegeben werden, ist das Projektrisiko immer in Teilrisiken zerlegt und ein Projektabbruch jederzeit ohne Totalverlust möglich.

• Jedes Innovationsprojekt ist nur dann wirklich erfolgreich, wenn es zu geplanten Preisen und Deckungsbeiträgen vermarktet werden kann. Das Controlling kann dazu beitragen, indem es die Zielkosten überwacht (Target Costing) und insbesondere Massnahmen vorschlägt, wie diese eingehalten werden können. Dies gilt nicht nur für Neuproduktentwicklungen, sondern für alle Investitionen in den Produktlebenszyklus.

Fazit:
Manche Unternehmen werden sich in den Vorschlägen ganz oder teilweise wiederfinden, da bei ihnen bereits Innovationscontrolling im Sinne der Autoren gelebt wird. Andere werden kritisch fragen, wie das empfohlene neue Handlungsspektrum mit den aktuellen Aufgaben im Controlling zu vereinbaren ist – möglichst ohne Mehrkosten. Die Autoren sehen eine mögliche Lösung darin, nicht-wertschöpfende Routineaufgaben kostengünstig auszulagern und die frei werdenden Ressourcen für modernes Innovationscontrolling zu nutzen.